肯德基和ERP项目实施表面上看起来是风马牛不相及，但是ERP供应商要想把项目实施好，就要像肯德基炸薯条那样拥有精细的、标准化的流程。

　　从肯德基说起

　　由于工作的关系，笔者总是东奔西跑。在很多时候，因为时间关系，我会去吃肯德基。每次吃肯德基，都会发现肯德基各个连锁店的餐食味道、份量非常接近。食品能够在全国连锁店中保持一致的味道，不由地让笔者对肯德基佩服起来。笔者上网查了一下，发现大家经常吃的肯德基薯条的做法非常简单，只需几个标准的流程：

　　1、 将薯条从冷藏库中取出，轻摇两下装满薯条的包装袋，以防其粘连，并晃掉上面多余的冰碴；2、 将炸篮沁油后取出；3、 将薯条倒入炸篮，大概1/2 或者3/4的位置；4、 将炸篮放入炸锅并按下炸锅上的薯条键；5、 倒计时结束后，锅会发出嗡鸣的响声，再次按下薯条键；6、 控油3秒后将炸好的薯条倒入薯条站；7、 倒U字型撒盐3次，并将薯条打散，即可销售了。

　　这让我想起项目实施工作来。如果项目实施工作也能做到像肯德基做食品那样按照精细的流程标准来做，项目实施的失败率就能大幅下降。

　　流程缺乏之困

　　ERP实施是一项非常复杂的工程，一步走错就有可能导致项目失控；如果一错再错，就可能导致项目永远等不到上线的那一天。从这个角度来看，我们非常有必要关注ERP项目实施本身的流程。只有按照一定的套路去实施ERP，才可能尽可能少犯错误，进而推动项目的成功上线。

　　如果站在一家ERP软件供应商的生存和发展角度来看，ERP项目实施流程管理同样不容忽视。在中国已经有一批ERP软件供应商在某些行业或者特定领域具有很强的竞争力，而且这些公司的核心成员在他们所在的领域算得上是专家。但是在经营了十多年后，这些行业软件公司仍然是“三五个人，十来条枪”的软件作坊。笔者认为，这其中有两个关键因素：一是他们的销售拓展工作不利，二是他们的项目实施能力不足。在这里，我们着重强调他们的项目实施能力不足问题。

　　N企业拥有几十家专卖店，之前已经用过一套服装行业管理软件。但是这家软件供应商不能提供基本的客户服务，N企业提出的需求，几乎得不到相应。N企业希望换一家供应商来为他们提供服务，并增加系统功能，从而在三五年内不用再为系统问题头疼。在这种背景下，这个N企业找到了S公司。

　　由于对S公司来说，N企业的项目规模并不大，所以他们就派一个实施顾问带着一个实习生去做该项目。值得一提的是，这个顾问入行才不到3个月时间，之前只是跟着公司的同事做过一些分销项目的实施。这次S公司人手紧缺，只好派他来实施N公司的项目了。

　　但是事实上，这个实施顾问根本不了解分销系统的实施该从哪里开始做，每一步都该做些什么。当时他只是想能把系统安装起来，把客户的数据录入系统，再简单培训一下用户就可以了。

　　N公司曾经用过IT系统，所以对业务流程、管理分析目标、操作便捷性都有自己的要求，这更是加大了实施顾问的工作难度。由于对项目实施流程的了解实在有限，在客户现场抓瞎了一个多月之后，实施顾问还没有做过任何的客户业务流程调研，项目实施主计划也没有做出来。最后，这个项目以客户要求退款而告终。

　　这个案例其实比较常见。一些软件公司因为规模有限、人员不足，在项目工期紧张的情况下就直接让培训不足的新人做项目。这样的项目从一开始就预示着失败的结果。再加上非核心员工的人员流动率高，更是加大了这类项目的失败率。对软件供应商来说，采用这种做项目的方式无异于自杀。项目实施不成功，收不到款，公司就没有资金去支撑研发、实施与服务，公司不能发展起来是意料之中的事情。

　　如果能够建立一个软件项目实施流程并进行规范，情况就完全不一样了。事实上，已经有很多软件企业都在做这个事情，而且很多企业都有了自己的软件实施方法论。在给客户提交解决方案时，他们往往都会提到软件实施方法论。但是在实施过程中，基本上是每个工程师都是按照自己的方式去实施，而没有遵从这个方法论，导致项目实施效果参差不齐。

　　流程要细化

　　这就是为什么我们的软件企业要向肯德基学习的原因。笔者认为，肯德基能在全球成功经营的一个关键因素，是把简单的事情再细化，然后固化，甚至工具化，让味道这么玄乎的东西都可以做到全球统一标准。

　　也许有人会说炸薯条多简单呀，ERP项目实施可是件非常复杂的事情，这两件事情根本没有可比性。在做过很多ERP项目实施工作之后，笔者逐渐发现，越复杂的工作越要讲究方法，要在方法中进行细化、标准化。如果按照人为的习惯来做ERP项目实施工作，项目是不可能成功的。

　　笔者曾经仔细研究过某行业软件公司的项目实施方法论，发现他们的方法论只包含以下几个文档：项目整体实施方案、项目小组人员构成、实施主计划、服务器配置方案、数据收集表、项目实施交接单。除此以外就再也没有其他内容了。

　　笔者不禁要问，他们项目管理制度在哪里，项目周计划与进度汇报在哪里，项目沟通会议纪要在哪里，项目目标与项目启动会在哪里，客户的业务流程调研与流程改进建议在哪里。这些关键的内容在方法论中都没有体现，需要实施顾问自由发挥。这样一来，项目实施的不确定性就太大了，失控的可能性也很大。

　　所以，国内的这些行业软件公司和ERP实施顾问都应该关注ERP项目实施的流程是否清晰，是否已经形成了文档资料，是否已经形成了一套在项目实施时可以参照的标准，这个标准是否随着项目实施经验的积累而进行持续改进，这套标准是否可以让新人尽快胜任ERP项目实施工作。如果每个实施顾问在经过这一套标准的培训之后，都可以像肯德基炸薯条一样，“只要按照这个操作规程来操作，使用同样的原料、设备加工出来味道一样的食品，”那么他们的实施方法论就是比较合理的。

　　笔者认为，只有将ERP项目实施流程标准化问题解决之后，小软件公司才有可能由小做大，成长起来。因为这样做，就能够加快公司内部的知识传递速度，缩短人员的培养周期，提高项目实施的成功率。这样，企业才能够提高实施顾问的人均单产。因为这样做，就能够加快公司内部的知识传递速度，缩短人员的培养周期，提高项目实施的成功率。这样，企业才能够提高实施顾问的人均单产。

       转至支点网